Branchenstrukturanalyse: Mit Hilfe des Five-Forces-Modells die Attraktivität einer Branche analysieren.
Betrachten PESTEL– und Trendanalyse das globale Umfeld, steht nun das direkte Umfeld des Unternehmens im Mittelpunkt der Analysen.
Die wichtigsten Faktoren sind hierbei
- die aktuelle Situation der Branche insgesamt,
- die Attraktivität des einzelnen Teilmarkts,
- das Verhalten des Wettbewerbs und natürlich
- die Zielgruppe, also die Kunden.
Weitere Faktoren sind bspw. Lieferanten, Vertriebspartner, Kapitalgeber oder andere Interessensgruppen (Stakeholder) außerhalb des Unternehmens.
Besteht Nachfrage und Potenzial für die Zukunft?
Ein Unternehmen möchte in der Regel auf Märkten aktiv sein, die ein hohes Potenzial aufweisen, d.h. die Märkte sind noch nicht gesättigt. Es besteht eine Nachfrage und darüber hinaus auch noch Absatzpotenzial für die Zukunft. Auch die Wettbewerbssituation sollte nicht durch eine Vielzahl von Anbietern und Preiskämpfen geprägt sein.
Die Entscheider müssen also die Attraktivität eines Marktes analysieren und eine strategische Entscheidung treffen, ob das Unternehmen weiterhin in diesem Markt aktiv sein möchte, sich aus dem Markt zurückzieht oder einen neuen (attraktiveren) Markt erschließen soll.
Was ist eine Branche?
Um diese Entscheidung vorzubereiten, wird im ersten Schritt zunächst die Branche, der das Unternehmen zugehörig ist, analysiert.
In einer Branche werden Unternehmen zusammengefasst, die vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen anbieten, die sich weitgehendst gegenseitig ersetzen können. Kunden können also die Angebote vergleichen und wählen. Im Gegensatz zur globalen Umwelt, kann ein Unternehmen innerhalb einer Branche – je nach Marktposition – zumindest einen kleinen Einfluss nehmen.
Branchen sind bspw. die Automobilbranche, das Baugewerbe, Handel oder Gastronomie. Innerhalb der Branchen (Wirtschaftszweige) werden dann weitere Unterteilungen in Abschnitte, Abteilungen, Gruppen und Klassen vorgenommen. Die Klassifizierung erfolgt in Deutschland durch das Statistische Bundesamt.
Neben dieser Klassifizierung schließen sich Unternehmen mit einem ähnlichen Angebot auch unabhängig davon in Branchenverbänden zusammen.
Branche - Markt - Segment
Daher ist es vor der Analyse wichtig, die relevante Branche möglichst gut einzugrenzen. Während sich der Begriff Branche auf den gesamten Wirtschaftszweig bezieht, bezieht sich ein Markt auf einen bestimmten Teilmarkt/Segment oder auf ein bestimmtes Produktangebot.
Kennt ein Unternehmen die Struktur einer Branche, kann es entsprechende strategische Entscheidungen treffen und erhält einen Überblick über mögliche Risiken und Chancen, die es wahrnehmen kann. Zu den zentralen Fragen gehören daher:
- Ist eine Branche grundsätzlich attraktiv? Können Gewinne erzielt werden?
- Wie ist die Wettbewerbssituation innerhalb der Branche?
- Sind Teilmärkte/Segmente und Nischen vorhanden?
- Welche Wettbewerbsvorteile bestehen und wie kann sich das Unternehmen positionieren?
Die Branchenstrukturanalyse nach Porter - Das Five-Forces-Modell
Zu den bekanntesten Analysemethoden gehört die Branchenstrukturanalyse (Five-Forces-Modell) von Michael E. Porter (Porter, 1980, Competitive Strategy). Porter ist einer der bekanntesten Wirtschaftswissenschaftler weltweit und beschäftigt sich hauptsächlich mit den Themen Strategie und Wettbewerb. Porter definiert in seinem Modell fünf Wettbewerbskräfte, die Einfluss auf die Attraktivität einer Branche nehmen:
- Neue Wettbewerber: Gefahr durch potenzielle neue Wettbewerber. Wie leicht haben es Unternehmen in die Branche einzutreten?
- Abnehmer: Welche Macht haben die Käufer bzw. Kunden?
- Lieferanten: Welche Position und Einfluss haben die Zulieferer einer Branche?
- Substitutionsprodukte: Wie hoch ist die Gefahr, dass den Kunden Ersatzprodukte angeboten werden können?
- Rivalität: Wie stark ist der Konkurrenzkampf zwischen den bereits im Markt vorhandenen Wettbewerbern?
Je nach Ausprägung der einzelnen Kräfte bestimmen diese die Attraktivität der Branche. Sie geben also Aufschluss darüber, wie intensiv der Wettbewerb insgesamt ist und welche Kräfte auf die Höhe der Gewinne einwirken. Dabei wirken nicht alle Kräfte gleich, aber die am stärksten wirksame Kraft hat den größten Einfluss, auch wenn alle anderen kaum oder keinen Einfluss nehmen. Entsprechend kann nun eine Branche hinsichtlich der einzelnen Wettbewerbskräfte analysiert werden.
Die Bedrohung durch neue Wettbewerber
Betrachtet wird hier, wie leicht es ein potenzieller neuer Konkurrent hat, ebenfalls in die Branche einzutreten. Ob dies einfach oder schwer ist, hängt von den sog. Markteintrittsbarrieren ab. Zu diesen Eintrittsbarrieren gehören u.a.:
- Das benötigte Kapital: Zur Eröffnung eines Sportartikelgeschäfts benötigt ein Unternehmen weniger Kapital als bspw. für die Entwicklung eines KI-gesteuerten Industrieroboters. Je weniger Kapital benötigt wird, desto leichter haben es neue Konkurrenten in die Branche einzusteigen. Dies bedeutet mehr Wettbewerb und birgt die Gefahr, dass die Gewinne dadurch sinken. Ist andererseits der Kapitalbedarf sehr hoch und der neue Wettbewerber muss sich das Kapital von extern beschaffen, steigen die Kapitalkosten durch erhöhte Zinsen, da das Risiko eines Verlustes höher ist.
- Markenbildung und Kundenbindung: Sind in der Branche bereits starke Marken vorhanden, denen die Kunden vertrauen und treu bleiben, ist es für ein Unternehmen, das neu in den Markt eintreten möchte, sehr schwierig in kurzer Zeit ausreichend Kunden von den anderen Anbietern abzuwerben. Um Kunden zu überzeugen, müssen daher hohe Investitionen in das Marketing getätigt werden. Beispiele für eine starke Produktdifferenzierung könnten Auto-, Bekleidungs- oder Getränkemarken sein.
- Die Struktur der Vertriebskanäle: Ein neuer Wettbewerber muss sein Angebot zu den Kunden bringen. Sind die Distributionskanäle schon von den vorhandenen Anbietern besetzt, muss er versuchen, seine Produkte z.B. durch Preisnachlässe, Werbeaktionen, Maßnahmen der Verkaufsförderung oder intensive Tätigkeit der Vertriebsmitarbeiter bei den Groß- und Einzelhändlern zu platzieren. Hier spielen auch vertragliche Aspekte z.B. durch Exklusivverträge eine Rolle. Im Zweifel muss sich der neue Anbieter ein eigenes Vertriebsnetz aufbauen, was wiederum mit hohen Kosten verbunden ist.Das Internet und die Digitalisierung haben hier allerdings für neue Möglichkeiten gesorgt, eigene Vertriebskanäle schnell und mit geringeren Kosten aufzubauen.
- Die Kosten für einen Anbieterwechsel: Dieser Punkt beschreibt den Aufwand (Entwicklung, Schulung der Mitarbeiter, neue Geräte usw.), den ein Kunde hat, um zu einem neuen Anbieter zu wechseln. Dieser ist bspw. bei der Einführung einer neuen Unternehmenssoftware größer als bei einem Wechsel des Lieferanten für Büromaterial. Je höher die Kosten und der organisatorische Aufwand für den Kunden sind, desto geringer wird seine Motivation für einen Wechsel sein.
- Skaleneffekte: Diese Effekte treten auf, wenn ein Unternehmen durch die Produktion einer großen Menge die Stückkosten pro Einheit senken kann. Einfach ausgedrückt: Je mehr produziert wird, desto billiger kann das Produkt verkauft werden. Ist dies der Fall, muss der neue Anbieter ebenfalls mit einer hohen Stückzahl auf den Markt gehen, um die gleichen niedrigen Kosten zu erzielen. Nachdem er aber noch nicht etabliert ist, ist dies ein sehr hohes Risiko. Es ist viel Kapital notwendig, um den Preis niedrig zu halten und zum Markteintritt Verluste hinzunehmen und gleichzeitig in Marketing zu investieren, um Marktanteile zu gewinnen.
Weitere Eintrittsbarrieren sind:
- potenzielle Kunden sind durch lange Vertragslaufzeiten an einen Anbieter gebunden,
- gesetzliche Vorgaben oder Einschränkungen und Lizenzierungen,
- der vorhandene Wettbewerb(er) verfügt über spezielles technisches Know-how und/oder Patente,
- Standortvorteile und besonderen Zugang zu benötigten Ressourcen,
- eine zu erwartende heftige Reaktion der bestehenden Anbieter bspw. durch einen aggressiven Preiskampf.
Die Verhandlungsmacht der Lieferanten
Ein weiterer Aspekt bei der Betrachtung der Branche ist die Situation auf der Lieferantenseite.
Die Frage ist hierbei, wie stark können Lieferanten Einfluss auf die Branche nehmen bzw. wie abhängig sind die Unternehmen von den Vorgaben hinsichtlich der Preisgestaltung, Qualität und anderen Einkaufsbedingungen der Lieferanten. Lieferanten verfügen über eine große Verhandlungsmacht, wenn u.a.:
- Es wenige Lieferanten (Konzentration) für eine Vielzahl von Abnehmern gibt. Hinweis: Auch hochqualifizierte Mitarbeiter können zu den Lieferanten gezählt werden. Sie liefern Wissen und Arbeitszeit. Gerade in Zeiten eines Fachkräftemangels nicht zu unterschätzen.
- der Käufer das Produkt nicht einfach durch ein anderes ersetzen kann und, wenn er dies tun würde, hohe Kosten auf ihn zukämen,
- das Produkt des Lieferanten für den Käufer und seine Produktion relativ wichtig ist,
- die Branche des Käufers für den Lieferanten nicht von großer Bedeutung ist und
- die Bedrohung besteht, dass der Lieferant im Zweifel den Käufer übernehmen kann (Vorwärtsintegration).
Die Verhandlungsmacht der Lieferanten wurde z.B. während der Corona-Krise und der damit einhergehenden Unterbrechung der Lieferketten sichtbar. Die Abhängigkeit von wenigen Lieferanten wurde in einigen Branchen deutlich. Bspw. Computer-Chips und andere elektronische Bauteile fehlten und die Preise stiegen rasant in die Höhe.
Die Verhandlungsmacht der Käufer/Kunden
Nicht nur die Position der Lieferanten ist ein Aspekt für die Attraktivität einer Branche, auch die Abnehmer, also die Käufer, können eine starke Position gegenüber den Unternehmen der Branche einnehmen. Durch ihr Verhalten nehmen sie Einfluss auf die Preisgestaltung, Qualitätserwartungen und Serviceleistungen. Drei Faktoren, die sich deutlich auf den Gewinn des produzierenden Unternehmens auswirken.
Auch kann es vorkommen, dass bei einer starken Verhandlungsposition die Anbieter von den Kunden gegeneinander ausgespielt werden. Die Abnehmer werden versuchen, das für sie beste Angebot zu erzielen. Die Verhandlungsmacht auf der Abnehmerseite ist besonders groß, wenn u.a.:
- ein Abnehmer oder eine Gruppe von Abnehmern einen deutlichen Anteil am Umsatz der Branche generiert,
- die von den Abnehmern gekauften Produkte einen hohen Anteil an den Gesamtkosten in seiner Produktion haben. In diesem Fall lohnt sich ein Wechsel zu einem günstigeren Anbieter für den Abnehmer schnell,
- es sich um Produkte handelt, die der Kunde leicht durch ein anderes Angebot austauschen kann, bspw. Schrauben,
- der Wechsel zu einem Wettbewerber nur geringe Kosten und geringen Aufwand nach sich zieht,
- die Kunden nur geringe Margen haben und so gezwungen sind möglichst kostengünstig einzukaufen und
- die Bedrohung besteht, dass der Abnehmer im Zweifel den Anbieter übernehmen kann (Rückwärtsintegration).
Ein Beispiel könnte das Verhältnis der Molkereien (Abnehmer) zu den Milcherzeugern sein. Aber auch die des Handels (Abnehmer) zu den Molkereien.
Die Bedrohung durch Ersatzprodukte
In diesem Fall geht es nicht darum, wie stark der Wettbewerb innerhalb der eigenen Branche ist, sondern wie stark die Branche und ihr Angebot insgesamt von Ersatzprodukten anderer Branchen bedroht wird. Bspw. kann die fleischverarbeitende Industrie durch vegetarische und vegane Angebote bedroht werden, der Verbrennermotor durch den elektrischen, ein Metallteil durch Plastik oder ein Baumaterial durch ein anderes, der Brief durch die E-Mail ersetzt werden. Entscheidend bei den Substitutionsprodukten ist natürlich, dass die Anforderungen durch den Kunden hinsichtlich Funktion und Preis-Leistungs-Verhältnis erfüllt werden. Bietet das Ersatzprodukt keinen persönlichen Vorteil für den Käufer und seine mit dem Kauf verbundenen Erwartungen, hätte er keinen Grund für einen Wechsel.
Die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
Analysiert wird in bei diesem Einflussfaktor, wie stark der Wettbewerb innerhalb einer Branche ist. Jedes Unternehmen möchte eine möglichst gute Position im Markt erreichen, möglichst hohe Gewinne erzielen und einen hohen Marktanteil erreichen.
Um dies erfolgreich umzusetzen, wenden die Unternehmen bspw. die Instrumente des Marketings an. Die Anbieter versuchen durch die Kombination der klassischen vier P´s (product, price, place, promotion) des Marketings (Marketing-Mix) Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Preisaktionen, besondere Leistungsangebote und verbesserte Produkte und Services sowie Werbemaßnahmen sollen neue Kunden gewinnen oder Kunden vom Wettbewerb abziehen.
Porter nennt als Gründe für eine wahrscheinlich hohe Rivalität u.a.:
- Das Wachstum der Branche: Wächst diese nur langsam, liegt der Fokus darauf mehr Marktanteile zu erzielen. Bei einem hohen Wachstum sind die Wett-bewerber damit beschäftigt die Nachfrage zu bedienen. Kurz gesagt: Jeder bekommt genug ab, weil die Nachfrage so hoch ist. Anders bei geringem Wachstum: Hier können die Wettbewerber nur expandieren, wenn sie Kunden von der Konkurrenz abziehen.
- Die Anzahl und Ressourcen der Wettbewerber: Ähneln sich die Unternehmen hinsichtlich ihrer Größe, Marktmacht und finanzieller Ausstattung, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass die Rivalität größer ist. Die Bereitschaft, um Markt-anteile zu kämpfen ist hier größer als in einer Branche, in der es einen oder zwei große Anbieter gibt, mit denen sich kein kleineres Unternehmen anlegen möchte
- gleichartige Produktangebote: Je weniger unterscheidbar die Produkte sind, desto mehr versuchen die Unternehmen über Preis und Service Kunden zu gewinnen. Es findet also keine Markenbildung und Differenzierung statt. Die Kunden sind nicht loyal, sondern suchen das günstigste Angebot bzw. das beste Preis-Leistungs-Verhältnis. Beispiel hierfür sind viele Verbrauchsgüter des täglichen Bedarfs.
Weitere Gründe für eine hohe Wettbewerbsintensität sind u.a.:
Hohe Fix- und Lagerkosten: Sind die Fixkosten hoch, muss das Unternehmen viel produzieren, um die Fixkosten entsprechend verteilen zu können. Große Mengen müssen dann aber auch abgesetzt werden. Dies wiederum kann der Auslöser für einen Preiskampf sein.
Zusammensetzung der Unternehmen innerhalb der Branche: Welche Strategien verfolgen die einzelnen Wettbewerber? Welche Strukturen weisen diese auf? Ein multinationaler Konzern verfolgt andere Ziele als ein nationales Familienunternehmen. Im Zweifel ist kann es notwendig auf einem Markt aktiv zu sein, um die Position in einem anderen Markt zu stärken. Selbst wenn dabei die Gewinne nur niedrig oder leicht negativ sind.
Kapazitätserweiterungen: Wenn innerhalb der Branche die Produktionskapazität nur in großen Schritten erweitert werden kann, bspw. weil Maschinen und Anlagen nur ab einer bestimmten Menge verfügbar sind, entsteht plötzlich ein Überangebot. Um dies abzubauen werden die Preise gesenkt.
Hohe Austrittsbarrieren: Wird es für ein Unternehmen sehr teuer aus dem Markt auszuscheiden, kann es sein, dass es trotz geringer Gewinne oder gar Verlusten weiter am Wettbewerb teilnimmt. Manchmal sind es auch strategische Gründe, persönliche Entscheidungen des Managements oder eben die Kosten für Personalabbau, Garantieverpflichtungen, Ersatzteile oder Standort-schließungen, die den Austritt verhindern. Aus dieser schwachen Position her-aus, muss das Unternehmen versuchen, irgendwie zu überleben und wird möglicherweise zu Maßnahmen greifen, die negative Auswirkungen auf alle Wettbewerber haben und einen Verdrängungswettbewerb auslöst.
Fazit zur Branchenstrukturanalyse (Five-Forces) nach Porter
Wie auch bei anderen Analyseinstrumenten sind nicht jeder Wettbewerbsfaktor und seine Kriterien gleichermaßen ausschlaggebend für ein Unternehmen. Entscheidend ist es, die Situation zu verstehen, die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens in Bezug zu den fünf Wettbewerbskräften zu betrachten und daraus strategische Entscheidungen abzuleiten.
Durch die Branchenstrukturanalyse ergibt sich ein grundsätzliches Bild über die Attraktivität einer Branche und die Chancen und Risiken bei einem Eintritt oder Verbleib im Markt. Die Abgrenzung einer bestimmten Branche ist nicht immer ganz einfach. Manchmal sind die Grenzen zu anderen Branchen fließend.
Auch bei diesem Modell ist die Beobachtung von Entwicklungen wichtig, da auch die Branchenstrukturanalyse eine Momentaufnahme ist und Entwicklungsprognosen bei der strategischen Ausrichtung berücksichtigt werden müssen.In den zunehmend dynamischen Märkten ist es wichtig, die Wettbewerbsfaktoren auch hinsichtlich ihrer zukünftigen Entwicklung zu betrachten.
Porter leitet aus der Analyse der „Five Forces“ in seinem Buch „Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten“ nicht nur weitere Methoden zur Wettbewerbsanalyse ab, sondern beschreibt auch drei wettbewerbsorientierte Strategietypen (Wettbewerbsstrategien).
Um ein differenziertes Bild einer – insbesondere komplexen und dynamischen – Branche zu bekommen, stehen zusätzliche Analyse-methoden zur Verfügung. Bspw. betrachtet die Analyse disruptiver Veränderungen mögliche Innovationen oder Geschäftsmodelle, die radikal eine Branche verändern können. Disruptive Veränderung waren bspw. der Wechsel zur digitalen Fotografie, die Ablösung der DVD durch Streaming-Dienste oder aktuell der Wechsel von fossilen Brennstoffen, wie Kohle und Gas hin zu erneuerbaren Energien.
