Führungskräfte benutzen verschiedene Führungstechniken, um Aufgaben und Mitarbeiter zu organisieren und die eigene Arbeitsbelastung in Grenzen zu halten. Zu den bekanntesten Konzepten gehören hierbei die sogenannten „Management-by-Techniken“. Hierzu gehören bspw. die Führungsprinzipien des Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung), Management by Exception (Führung über Ausnahmen) oder Management by Delegation (Führung durch Delegation). Mittlerweile gibt es zahlreiche weitere Management-by-Techniken u.a. Management by Systems, – by Decision Rules oder -by Results. Die drei Erstgenannten gehören aber sicherlich zu den bekanntesten Management-by-Techniken und sollen im Folgenden genauer beschrieben werden.
Management-by-Delegation (MbD)
MbD beschreibt eine Führungstechnik, bei der der Vorgesetzte eine fest definierte Aufgabe an einen Mitarbeiter überträgt. Es wird also kein gemeinsam beschlossenes Ziel oder Ergebnis erwartet, sondern ein Aufgabenbereich an eine untergeordnete Stelle übergeben, um die Führungskraft zu entlasten.
Dafür muss die Aufgabe aber auch geeignet sein. Also z.B. Routineaufgaben oder klar abgegrenzte Aufgaben. Der Führungskraft obliegt es daher, geeignete Bereiche innerhalb seiner Tätigkeiten zu identifizieren.
Wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung sind dabei:
- Aufgabe: Die Aufgabe muss klar definiert sein.
- Kompetenz: Der Mitarbeiter muss die notwendigen Fähigkeiten besitzen, um die Aufgabe erledigen zu können. Dies bedeutet, dass er fachlich und persönlich für die Erledigung der Aufgabe zuständig ist. (Sonst könnte man ihn auch nicht verantwortlich machen.). Je nach Aufgabe muss die Führungskraft dem Mitarbeiter auch entsprechende Kompetenzen weitergeben. Bspw. Entscheidungen in einem gewissen Rahmen zu treffen oder Informationen, die für die Aufgabenerledigung wichtig sind, abzurufen.
- Verantwortung: Der Mitarbeiter ist für den definierten Aufgabenbereich selbst verantwortlich. Er hat die Handlungsverantwortung. Nur bei Problemen, die der Mitarbeiter nicht selbst lösen kann, schaltet sich der Vorgesetzte ein.
Achtung: Die Führungsverantwortung verbleibt beim Vorgesetzten. Diese kann nicht delegiert werden. Hierzu gehören etwa Zieldefinition und Planung, Personalbeurteilungen oder Kontrollfunktion.
Die Balance zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung sollte ausgewogen sein. Das bedeutet, je umfangreicher die Aufgabe ist, desto mehr Kompetenz und Verantwortung erhält der Mitarbeiter. Nutzen Vorgesetzter und Mitarbeiter die Führungstechnik des Management-by-Delegation und haben auch das Prinzip verinnerlicht, dann bedeutet dies eine wesentliche Entlastung für die Führungskraft, da sich diese im Wesentlichen nur noch auf die Kontrolle konzentrieren muss. Die Grundlagen für ein erfolgreiches Management-by-Delegation sind dementsprechend geeignete Aufgaben, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter und vertrauensvolle Führungskräfte.
Vorteile:
- Entlastung der Führungskraft.
- Eigeninitiative und Motivation des Mitarbeiters wird gefördert.
- Transparenz durch klare Aufgabenverteilung (auch über Stellenbeschreibung).
- Kompetenzen der Mitarbeiter werden genutzt.
- Schnellere Bearbeitung und evtl. höhere Qualität durch mehr Sachkenntnis des Mitarbeiters.
Nachteile:
- Führungskräfte delegieren nur wenig attraktive Aufgaben
- Die Zusammenarbeit kann leiden, da jeder Mitarbeiter nur auf seinen Aufgabenbereich fixiert ist.
- Die Führungskraft betrachtet nur noch die Aufgabe und nicht mehr den Mitarbeiter (Aufgabenorientierung vs. Mitarbeiterorientierung – Thema Führungsstile).
- Bei zu starker Kontrolle entsteht Unzufriedenheit (Stichwort: Micromanagement).
- Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Führungskraft und der Umsetzung durch den Mitarbeiter (Mitarbeiter macht es nicht so, wie der Vorgesetzte es machen würde).
- Mitarbeiter halten ungünstige Informationen zurück, Fehler werden zu spät bemerkt.
- Überforderung des Mitarbeiters bei zu komplexen Aufgabenstellungen.
Beispiele:
- Der Abteilungsleiter Marketing delegiert die Pflege der Facebook-Präsenz an einen Mitarbeiter.
- Der Teamleiter Arbeitssicherheit delegiert die elektrotechnische Prüfung an einen Mitarbeiter.
- Der kaufmännische Leiter delegiert den Einkauf von Büromaterialien an eine Assistentin.
- Die Teamleiterin Vertrieb delegiert die Bearbeitung von Reklamationen an einen Mitarbeiter.
Tipps für die Praxis:
- Bei unterschiedlichen Meinungen zu einer Entscheidung nachfragen, warum so entschieden wurde?
- Fehler von Mitarbeitern akzeptieren. Was hat der Zuständige daraus gelernt?
- Im Zweifel Aufgaben in Teilschritten/kleineren Projekten delegieren.
- Lösungen nicht sofort vorgeben. Vorschläge durch den Mitarbeiter erfragen.
- Je nach Unternehmensgröße die Organisation anpassen. Teams bilden, die Aufgaben eigenständig bearbeiten können.
Management-by-Objectives (MbO)
Das Führen über Zielvereinbarung ist ebenfalls eine sehr weit verbreitete und gängige Führungstechnik. Allerdings ist MbO in einem größeren Zusammenhang zu sehen. Ausgehend von den strategischen und operativen Unternehmenszielen, werden die Ziele für den einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen. Dies soll sicherstellen, dass auf der untersten Ebene die geplanten Schritte zur Umsetzung der Strategie und damit zur Zielerreichung durchgeführt werden. Somit ist MbO ein wesentlicher Teil eines Zielsystems zur Steuerung des Unternehmens. In der Regel werden pro Jahr (Planungsperiode) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter diese Ziele besprochen und festgelegt. Dies passiert auf allen Ebenen. Also auch zwischen dem Geschäftsführer und einem Bereichsleiter. Letzterer setzt sich wiederum mit seinen Abteilungsleitern zusammen. Dieses System setzt sich dann bis zur untersten Ebene in der Unternehmenshierarchie fort. Die beiden wesentlichen Elemente dieser Führungstechnik sind die Zielsetzung und die Kontrolle.
Die Ziele sollten:
- Mit dem Mitarbeiter diskutiert werden
- Eindeutig formuliert sein (SMART-Regel)
- Herausfordernd, aber nicht überfordernd sein
- Die Fähigkeiten des Mitarbeiters berücksichtigen
Die Kontrolle der Zielerreichung wird am Ende der Planungsperiode mit dem Mitarbeiter gemeinsam durchgeführt. Meistens sind dies die jährlichen Zielvereinbarungsgespräche.
Diese haben den Zweck:
- Darstellung des Zielerreichungsrads durch den Mitarbeiter.
- Beurteilung durch den Vorgesetzten.
- Diskussion von Abweichungen, Ursachen und möglichen Lösungen.
- Entwicklungsmöglichkeiten oder -bedarf für den Mitarbeiter.
- Zielvereinbarung für die kommende Planungsperiode.
Da ein Unternehmen und sein Umfeld sehr dynamisch sein kann, d.h. Dinge sich schnell ändern können, ist es notwendig auch in der laufenden Periode gegebenenfalls Ziele anzupassen oder neu zu formulieren. Hierzu braucht es einen regelmäßigen Austausch und Feedback zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (Soll-Ist-Vergleich).
Ein erfolgreicher Einsatz des MbO setzt allerdings voraus, dass Mitarbeiter auch wirklich an der Zielerreichung teilneben wollen. Sprich entsprechend motiviert sind. Darüber hinaus muss eine klare Zieldefinition grundsätzlich möglich sein und der Mitarbeiter Einfluss auf die Maßnahmen haben, die zum Ziel führen sollen. Gerade weil die Führung über Ziele eng verknüpft ist mit den Gesamtzielen des Unternehmens, ist beim Einsatz dieser Führungstechnik ein unternehmensweites Konzept wichtig, das die Mitarbeiter miteinbezieht (integratives Konzept) und versucht die unternehmerischen Ziele mit den persönlichen Zielen der Mitarbeiter positiv zu verbinden.
Vorteile:
- Motivations- und Leistungssteigerung durch Einbeziehung in die Zieldefinition
- Management wird entlastet
- Basis für leitungsorientierte Gehaltsbestandteile
- Unternehmensziel wird Teil des persönlichen Ziels (Identifikation)
Nachteile:
- Hoher Abstimmungs- und Koordinationsaufwand
- Nicht jeder Mitarbeiter ist geeignet
- Zunahme von Erfolgsdruck
- Ziele nicht immer eindeutig und messbar zu formulieren
Beispiel:
Die Geschäftsführung eines IT-Unternehmens möchte den Einsatz von KI in den aktuellen Produkten erhöhen.
Der Bereichsleiter der Forschung und Entwicklung vereinbart die Marktreife von mindestens drei Produkten innerhalb der nächsten 12 Monate.
Der Bereichsleiter F&E stimmt mit seinem Abteilungsleiter „Kommunikation“ ab, ein bestehendes Angebot entsprechend zu relaunchen.
Der Abteilungsleiter wiederum formuliert mit seinen Teamleitern passende Teilziele.
Management-by-Exception (MbE)
Bei dieser Führungstechnik erfolgt die Steuerung über eine Ausnahmeregelung. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter in einem gewissen Rahmen frei entscheiden kann, wie er eine ihm übertragene Aufgabe erledigt. Die Führungskraft wird nur informiert oder wird selbst tätig, wenn die Entscheidungsbefugnis des Mitarbeiters überschritten wird oder die Ergebnisse, die erwartet werden, deutlich von den Vereinbarungen abweichen.
Dadurch wird der Aufwand für die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft verringert und der Vorgesetzte von regelmäßigen Aufgaben entlastet. Andererseits entsteht die Gefahr, dass aufgrund des geringeren Austauschs zwischen Mitarbeiter und Führungskraft nur noch in eben diesen Ausnahmesituationen kommuniziert wird und eine regelmäßige Kommunikation bspw. über Optimierungspotenzial vernachlässigt wird. Der Handlungsspielraum für den Mitarbeiter kann bei dieser Technik schon relativ groß sein.
Vorteile:
- Routineaufgaben fallen für die Führungskraft weg.
- Motivation nimmt zu, da eigenständiger gearbeitet werden kann.
Nachteile:
- Wenig Entwicklungspotenzial für den Mitarbeiter.
- Falsche Festlegung von Regeln und Grenzwerten.
Beispiel:
Die Marketingleiterin überträgt die Anzeigenplanung für die Social-Media-Kampagnen der Teamleitung Online-Marketing.
Im Rahmen eines festgelegten Budgets kann sie die Verteilung und die Kanäle selbst steuern.
Gekoppelt ist die Aufgabe an eine bestimmte Anzahl an Klicks und Neukunden.
Weitere Varianten der Management-by-Techniken:
Management-by-Results
Hier stehen klare Ergebnisvorgaben und die entsprechende Kontrolle durch den Vorgesetzten im Mittelpunkt. Führungskräfte, die diese Technik einsetzen, haben eine eher negative Einstellung gegenüber der Einsatzbereitschaft ihrer Mitarbeiter. Daher geben sie ein bestimmtes Ergebnis vor und Überwachen regelmäßig, ob die Leistung der Mitarbeiter entsprechend hoch ist. Eine hohe Ergebnisvorgabe soll dabei die Mitarbeiter entsprechend mehr motivieren.
Beispiel:
Der Leiter der Versandabteilung gibt seinen Mitarbeitern im Lager die Vorgabe, dass jede bis 16:00 Uhr eingetroffene Bestellung noch am selben Tag verschickt wird.
Management-by-Decision Rules
Auch bei dieser Führungstechnik wird eine Aufgabe an einen Mitarbeiter übertragen. Gleichzeitig mit der Delegation werden aber auch genaue Regeln für die Umsetzung vorgegeben. Es werden also für alle Situationen, in denen relevante Entscheidungen zu treffen sind, Regeln definiert, an die sich der Mitarbeiter halten muss. Die Entscheidung innerhalb eines Aufgabengebietes fällt dann im Grunde nach einem Wenn-Dann-Prinzip. Daher eignet sich diese Technik eher für routinemäßige Aufgaben auf den unteren Mitarbeiterebenen.
Beispiel:
Die Mitarbeiter in der Reklamationsabteilung erstatten den Warenwert bei Beträgen unter 50 Euro ohne weitere Prüfung. Zwischen 50 und 100 Euro muss der Kunde die Ware einschicken.
Management-by-Techniken können nicht pauschal eingesetzt werden. Es kommt immer auf die einzelne Situation und Mitarbeiter an. So kann es in einem Fall sinnvoll sein, über eine Zielvereinbarung zu führen und in einem anderen Fall über Management-by-Exception.