Der Management-Regelkreis ist eines der wichtigsten Planungsinstrumente in der Betriebswirtschaft. Er gibt einen strukturierten Leitfaden vor, der die einzelnen Planungsphasen und den Planungsprozess insgesamt übersichtlich darstellt. Diese Methode kann bei jeder Art von (strategischer) Planung eingesetzt werden. Die Kernfunktion des Managements besteht darin, Ziele zu definieren, Strategien zu entwickeln und die Kontrolle der erreichten Ergebnisse sicherzustellen. Dieser Zusammenhang zwischen Ziel, Planung und Kontrolle ist für eine sinnvolle Steuerung des Unternehmens oder eines Teilbereichs notwendig. Dementsprechend kann die Struktur des Management-Kreislaufs auch bspw. für die Planung im Marketing oder Personalmanagement verwendet werden.
Es ist nicht immer einfach, die richtigen Strategien für ein Unternehmen zu finden. Es gibt zahlreiche Methoden, die mit unterschiedlichen Perspektiven an den Planungsprozess herangehen. Dazu kommt, dass die Mitarbeiter, die mit der Planung beauftragt sind, auch individuelle Vorstellungen, Erfahrungen und Ideen in den Prozess mit einbringen. Jedes Unternehmen benötigt eine individuelle Strategie für die individuelle Marktsituation, in der es sich gerade befindet oder die es zukünftig erreichen will. Strategische Planung muss also eine Vielzahl von Aspekten, internen und externen Faktoren und Interessen von Stakeholdern (Interessensgruppen wie bspw. Investoren, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten) mit einbeziehen und wird dadurch eine sehr komplexe Aufgabe.
Um dem Planungsprozess eine sinnvolle Struktur zu geben, die einzelnen Phasen abzugrenzen und die unterschiedlichen Einflussfaktoren zu berücksichtigen, können sich die Manager an verschiedenen Strategieprozessmodellen orientieren. Eines diese Modelle ist der Management-Regelkreis, der sehr übersichtlich die einzelnen Prozessschritte beschreibt. Der Management-Regelkreis wird zumeist in vier bis sechs Phasen dargestellt. Nachfolgend wird der sechsstufige Regelkreis mit den Phasen Analyse, Zieldefinition, Strategie/Planung, Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle beschrieben.
Am Anfang des Management-Regelkreises steht die Analyse. Hier soll der aktuelle Ist-Zustand, also die derzeitige Gesamtsituation des Unternehmens, festgestellt werden. Auf Basis dieser Ergebnisse können Ziele für einen zukünftigen gewünschten Soll-Zustand formuliert werden. Steht das Ziel fest, muss diskutiert werden, wie das Ziel erreicht werden kann und welche Maßnahmen dazu ergriffen werden müssen. In der Regel gibt es mehrere Strategieoptionen. Daher muss sich das Unternehmen für eine Alternative entscheiden. Ist diese Entscheidung gefallen, wird der Plan bzw. die Strategie implementiert und umgesetzt. Dies geschieht auf der operativen Ebene. In regelmäßigen Abständen wird kontrolliert, ob die Maßnahmen entsprechend der Planung realisiert werden (Kontrolle der Durchführung), Teilziele erreicht werden (Kontrolle der Wirksamkeit) und die bei der Planung angenommen Prämissen noch gültig sind (Kontrolle der Einflussfaktoren).
Sofern Abweichungen feststellbar sind, entsteht je nach Auswirkung ein Handlungsbedarf auf operativer und/oder strategischer Ebene. Wirken sich die Veränderungen auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens aus, wird der Management-Kreislauf beginnend mit der Analyse erneut durchlaufen und gegebenenfalls Ziel und Strategie angepasst. Ergeben die Ursachenanalysen Gründe auf der operativen Ebene, werden zunächst auf dieser Ebene Anpassungen vorgenommen. So könnte eine erfolglose Werbekampagne optimiert werden, ohne dass die Strategie insgesamt verändert wird.
Analyse
Um die richtigen langfristigen Ziele zu setzen und die richtigen Entscheidungen für entsprechende Strategien zu treffen, sind Informationen über die Unternehmensumwelt (Makro- und Mikro-Umfeld) und die aktuelle Situation innerhalb des Unternehmens notwendig. Mit Hilfe verschiedener Analysen wie bspw. der PESTEL-Analyse für das globale Umfeld oder der Branchenstrukturanalyse für das direkte Unternehmensumfeld soll ein Verständnis dafür geschaffen werden, welche Chancen und Risiken sich im Umfeld (externe Sichtweise) und welche Stärken und Schwächen sich im Unternehmen selbst (interne Sichtweise) zeigen. Die Ergebnisse der Analyse sollen dabei helfen, die richtigen Konsequenzen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung zu ziehen und das Unternehmen darauf vorzubereiten.
Ziel
Strategische Ziele basieren zum einen auf den normativen Unternehmenszielen. Dabei sollte die Unternehmensvision die Ausgangsbasis sein. Die Ziele sollen sinnstiftend und motivierend sein, um auch die Mitarbeiter emotional mitzunehmen. Zum anderen fließen die Ergebnisse der Analysephase mit ein. Diese Ergebnisse zeigen den derzeitigen IST-Zustand, von dem aus dann der gewünschte SOLL-Zustand für die Zukunft formuliert werden kann. Bspw. die Steigerung des relativen Marktanteils von 15 % auf 20 % in einem bestimmten Marktsegment in einem bestimmten Zeitraum oder der Ausbau der Digitalisierung im Produktionsprozess, falls der Wettbewerb hier schon vorangegangen ist und sich dieser Bereich als Schwäche darstellt.
Ziele übernehmen dabei auch weitere Funktionen u.a.:
- Mitarbeiter können sich an den Unternehmenszielen orientieren,
- attraktive Ziele fördern die Motivation,
- Grundlage für das Führungskonzept Management-by-Objectives.
Die Zielformulierung soll auch bestimmte Aspekte berücksichtigen. Diese wären u.a.:
- Welche Mittel stehen dem Unternehmen zur Verfügung?
- Welche Risiken könnten entstehen?
- Wie schnell kann das Ziel erreicht werden?
- Welcher Aufwand ist notwendig?
Planung
Nachdem die Ziele definiert sind, stellt sich im nächsten Schritt innerhalb des Management-Regelkreises die Frage, mit welcher Strategie diese am wirtschaftlichsten erreicht werden können. Meist liegen mehrere Strategieoptionen vor und es muss bewertet werden, welche die wahrscheinlich zielführendste, wirtschaftlichste und am wenigsten ressourcenverbrauchendste ist. Ein Unternehmen kann nicht auf unbegrenzte Mittel zugreifen, sondern verfügt nur über begrenzte Kapazitäten. Auf die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten muss die Unternehmensleitung bei der Planung Rücksicht nehmen.
Entscheidung
Nachdem die Ziele definiert sind, stellt sich die Frage, mit welcher Strategie diese am wirtschaftlichsten erreicht werden können. Meist liegen mehrere Strategieoptionen vor und es muss bewertet werden, welche die wahrscheinlich zielführendste, wirtschaftlichste und am wenigsten ressourcenverbrauchendste ist. Ein Unternehmen kann nicht auf unbegrenzte Mittel zugreifen, sondern verfügt nur über begrenzte Kapazitäten. Auf die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten muss die Unternehmensleitung bei der Planung Rücksicht nehmen.
Umsetzung
In den einzelnen Funktionsbereichen (Einkauf, Vertrieb, Produktion etc.) werden nun auf der operativen Ebene die im strategischen Plan festgelegten Oberziele detailliert ausgearbeitet und Teilziele und -pläne abgeleitet und umgesetzt. Die Strategie wird auf das „Tagesgeschäft“ transferiert und sinnvolle Kontrollmechanismen eingesetzt. Je nach Größe eines Unternehmens ist die operative Planung eine komplizierte und aufwändige Aufgabe, da die einzelnen Bereiche bspw. Produktion, Einkauf oder Marketing aufeinander abgestimmt werden müssen. Auch übergreifende Abteilungen wie z.B. Personal oder Finanzen müssen in die Planung einbezogen werden. Das System „Unternehmen“ kann sehr komplex sein. Veränderungen in einem Bereich (Absatzsteigerung) haben Auswirkungen auf viele andere Bereiche (Einkauf, Produktion, Personal). Daher spielt insbesondere eine gute Kommunikation und regelmäßiger Austausch zwischen den Abteilungen (horizontal) und zwischen den Hierarchieebenen (vertikal) eine wesentliche Rolle. Die Weitergabe von relevanten Informationen ist nicht nur in wirtschaftlicher Hinsicht (bessere Planung, rechtzeitige Reaktion bei Veränderungen) wichtig, sondern fördert auch die Motivation der Mitarbeiter.
Führungskräften kommt dabei eine besondere Rolle zu, da diese den Blick für die größeren Zusammenhänge haben und ihre Mitarbeiter durch Information und Motivation zur Umsetzung der Strategie anregen sollten. Denn die Mitarbeiter sind es am Ende, die die Strategie im Arbeitsalltag umsetzen. Daher spielt das Thema Führung und Zusammenarbeit eine große Rolle in der Unternehmensführung. Das Führungskonzept Management by Objectives (MbO – Führen durch Zielvereinbarungen) orientiert sich an den Unternehmenszielen. Die Führungskraft legt hierbei gemeinsam mit dem Mitarbeiter individuelle Ziele fest, die der Mitarbeiter möglichst erreichen soll und dadurch seinen Beitrag zum Erreichen des Gesamtziels leistet. Idealerweise können persönliche Ziele des Mitarbeiters und die Unternehmensziele in Einklang gebracht werden (Integration).
Kontrolle
Die Überwachung und Kontrolle als Element des Management-Regelkreises beziehen sich dabei nicht auf den einzelnen Mitarbeiter. Vielmehr muss kontrolliert werden, ob
- die angenommenen Prämissen, die Grundlage der Zielsetzung und Planung waren, nach wie vor Bestand haben bspw. politische Entscheidungen,
- die Maßnahmen aus der Planung auch entsprechend umgesetzt werden,
- die geplanten Ergebnisse erreicht werden,
- die Ressourcen effizient eingesetzt werden.
Mittels Kennzahlen, Statistiken und anderen Reports findet ein umfangreiches Monitoring in der Phase der Umsetzung statt, um Abweichungen rechtzeitig zu erkennen, Ursachen zu analysieren und geeignete Maßnahmen zu finden, um bei Bedarf gegensteuern zu können. Je nach Auswirkung erfolgen Anpassungen auf operativer oder strategischer Ebene.
Insbesondere bei großen Unternehmen besteht durch die hohe Zahl von Hierarchieebenen eine große Distanz zwischen strategischer und operativer Ebene. Daher sind Management-Informationssysteme (MIS) notwendig, die die erforderlichen Informationen zur Kontrolle liefern und den Verlauf der Strategieumsetzung abbilden können. Diese IT-Systeme sammeln eine Unmenge an Daten und versuchen diese auszuwerten und in einen Zusammenhang zu bringen. Jeder Bereich liefert hierfür entsprechend Daten, die nach oben in der Hierarchie verdichtet werden, um den Gesamtüberblick zu erhalten.
Dieses Zusammenspiel aus Planung, Umsetzung und Kontrolle zeigt sich im Management-Regelkreis als kontinuierlicher Ablauf. Je nachdem, an welcher Stelle sich intern oder extern Abweichungen und Veränderungen ergeben, ist es die Aufgabe der Führungskräfte diese Abweichung zu beurteilen, Konsequenzen auf die aktuelle Strategie vorherzusehen und, sofern notwendig die Planungen entsprechend anzupassen. Somit beginnt der Kreislauf wieder von Neuem. Hierbei nutzen viele Unternehmen ein sogenanntes Frühwarnsystem, das die Entwicklungen beobachtet und bei Veränderungen (bspw. in einem speziellen Marktsegment) frühzeitig auf die Abweichung aufmerksam macht.
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